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在現代企業(yè)中，績效管理早已成為推動組織持續(xù)發(fā)展的關鍵工具。然而，許多企業(yè)在實施績效變革時卻面臨重重阻力，尤其是在如何有效推進管理層和員工的接受與執(zhí)行上。所以做績效變革，并且績效變革能夠成功的三大前提條件

順勢而為：推動變革的背景

在績效變革的過程中，最重要的是理解“順勢而為”的道理。某企業(yè)在面對業(yè)績增長乏力、盈利下降的情況下，不得不尋求變革。公司過去依靠原有的業(yè)務模式運作多年，但由于市場競爭加劇和技術革新，傳統(tǒng)方法逐漸失效。管理層開始意識到，不進行內部變革，組織的生命力將面臨嚴重挑戰(zhàn)。在這種情況下，績效管理被視為一種有效的工具，能夠幫助公司從根本上調整戰(zhàn)略并激活團隊。

變革的初期并不順利，員工對績效管理持懷疑態(tài)度，因為他們從未接觸過這樣的考核模式。高層管理者通過內部溝通會議不斷傳達信息，解釋變革的必要性和緊迫性。他們強調，如果公司繼續(xù)按原有方式運作，將面臨無法滿足市場需求的風險。管理層逐步引入績效目標、考核制度和獎金激勵措施，明確員工的職責和期望。這一系列舉措為公司的未來發(fā)展奠定了基礎，使得管理者和員工逐漸理解并接受績效變革的重要性。

向上借力：高層支持的關鍵作用

績效變革的第二個關鍵是“向上借力”。在大多數情況下，績效管理無法單靠HR部門的努力實現，必須依靠高層管理者的支持和推動。一家企業(yè)的HR部門在推動績效改革時，遇到了員工和中層管理者的抵觸情緒。這些管理者擔心績效考核可能會暴露其管理能力不足的情況，也害怕失去對團隊的控制權。在這種情況下，HR部門意識到，若沒有公司最高層領導的支持，績效改革的推進將會極其艱難。

為此，HR部門與公司CEO進行了深入溝通，提出了績效管理的三重意義：一是目標的協(xié)同，二是獎懲激勵的客觀性，三是通過溝通提升員工能力。CEO對這些觀點表示認同，并決定親自推動改革。他通過一系列公開聲明和內部溝通，向各部門明確績效管理的重要性，并要求中層管理者嚴格執(zhí)行相關政策。這一舉措讓績效變革獲得了更強的動力，因為所有管理者都知道，改革背后有高層的強力支持，不執(zhí)行將會面臨直接的后果。

 管理賦能：HR的角色與責任

績效變革的最終成功依賴于管理賦能，而HR在其中扮演了關鍵角色。某跨國公司在推行績效管理時，決定對所有新晉升的管理者進行全面培訓。這些管理者雖然在專業(yè)技能上表現出色，但大多數缺乏實際的管理經驗，尤其在如何設定績效目標、管理績效過程、進行績效評估等方面存在明顯不足。HR部門設計了一系列系統(tǒng)化的培訓課程，涵蓋從目標制定到績效反饋的各個環(huán)節(jié)。

在培訓中，管理者們被要求通過實戰(zhàn)演練的方式進行學習。他們在模擬場景下，進行績效談話、目標設定等關鍵任務，并接受HR的實時反饋。每個學員的表現都會被全程錄像，并在培訓結束后進行詳細的回顧與討論。這種高度實戰(zhàn)化的培訓方式不僅幫助學員們提升了實際管理能力，還為他們在真實工作環(huán)境中的績效管理打下了堅實的基礎。通過這種賦能，HR成功地幫助業(yè)務部門管理者掌握了必要的績效工具和方法，使得績效變革能夠在組織內真正落地。

績效管理的雙刃劍

盡管績效管理被廣泛視為提升企業(yè)績效和員工產出的有效工具，但其實施效果往往存在很大爭議。一方面，績效管理確實能夠將組織的目標與員工的個人目標對齊，促進透明的獎懲機制；但另一方面，它也可能帶來對數字的過度依賴、短期利益優(yōu)先的現象，甚至造成員工的心理壓力和團隊內部的不和。在推行績效變革時，企業(yè)需要謹慎處理這些潛在的負面影響，避免績效管理演變?yōu)閱渭兊目刂乒ぞ撸テ浔緫苿映砷L和發(fā)展的初衷。