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商業(yè)模式從管理對(duì)象來(lái)分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對(duì)組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對(duì)組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵(lì)、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。性價(jià)比高的

而新時(shí)代下，確定性降低，不確定性占了主導(dǎo)。在變化中，朝哪兒走都不清楚，何談怎么走得快、怎么走得遠(yuǎn)呢？這就需要——?jiǎng)?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，善于應(yīng)對(duì)不確定性，能應(yīng)對(duì)時(shí)局，能夠在變化中識(shí)變應(yīng)變，且可以在模糊中帶隊(duì)伍。

一個(gè)企業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這個(gè)企業(yè)在農(nóng)業(yè)里邊已經(jīng)是剛到公司的時(shí)候，公司員工非常多，有八萬(wàn)人，在這樣一個(gè)體系我要做轉(zhuǎn)型其實(shí)是很困難的。

在組織體系里，打造核心團(tuán)隊(duì)一直都是一個(gè)需要耐心，需要投入，并需要規(guī)劃的工作。

有些企業(yè)的決策層認(rèn)為無(wú)需培訓(xùn)的一個(gè)主要原因是對(duì)自身企業(yè)的狀況的自負(fù)：認(rèn)為企業(yè)的技術(shù)和管理是完備的，企業(yè)培訓(xùn)管理毫無(wú)必要，任何培訓(xùn)的企圖都是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。還有一種情況，經(jīng)理們自己也參加過一些培訓(xùn)，但這些活動(dòng)計(jì)劃很混亂、實(shí)施得又很馬虎，培訓(xùn)工作重點(diǎn)往往是企業(yè)培訓(xùn)管理的形式而不是掌握技能，只在教室里坐一些時(shí)間，弄幾個(gè)人上臺(tái)講一講，完成一些筆記和考試，就算萬(wàn)事大吉。這樣，這些“有經(jīng)驗(yàn)”的決策層于是就認(rèn)為培訓(xùn)價(jià)值不大。

越是成功的人，越尊重常識(shí)。