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  2017年06月23日    陳春花 華章管理      次

今天，獲取持續(xù)增加的企業(yè)在做哪些事？

“不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的”為什么？由于企業(yè)要做的最緊張的事情是可持續(xù)性，但可持續(xù)性自己并不是由環(huán)境決定，由于環(huán)境會(huì)一向在變，如何保證環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可持續(xù)的，就有一個(gè)很緊張的要求，要把可持續(xù)設(shè)計(jì)出來(lái)，但原本就設(shè)計(jì)成不可持續(xù)的當(dāng)然就是無(wú)法持續(xù)的，這就是為什么要討論自我驅(qū)動(dòng)的概念，不確定性的環(huán)境中如何本身驅(qū)動(dòng)本身是可以持續(xù)的，就是要討論的基本話(huà)題。

我在研究良好企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，他們不太受環(huán)境的影響，他們可以在不同環(huán)境下保持可持續(xù)，他們由于什么做到的？我發(fā)現(xiàn)他們做到三件事：

第一，想盡統(tǒng)統(tǒng)辦法做增加，最近看同伙圈和國(guó)發(fā)院公眾號(hào)在講一個(gè)話(huà)題，企業(yè)具有的思維體例是增加型的思維體例，照舊非增加型的。許多人會(huì)問(wèn)，我的企業(yè)能不能做增加，怎么樣去獲得增加的機(jī)會(huì)，我會(huì)告訴他，企業(yè)自己要有一個(gè)思維邏輯，就是要增加。這些企業(yè)很大的分外是用增加來(lái)面對(duì)轉(zhuǎn)變。

第二，持續(xù)變革本身，賡續(xù)地用持續(xù)的變革讓本身獲取成長(zhǎng)，在這種情況下他們改變本身的能力比其他的企業(yè)強(qiáng)許多，當(dāng)擁有了自我改變的能力時(shí)，生長(zhǎng)的能力也會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。

第三，回歸市場(chǎng)的邏輯。有人問(wèn)我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)，我是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)、互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)給我?guī)?lái)焦慮，我的回答很簡(jiǎn)單，不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠(yuǎn)近、不管你熟不認(rèn)識(shí)它，有一點(diǎn)你要接受，今天是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是市場(chǎng)規(guī)律，必須回到市場(chǎng)規(guī)律才能保持住市場(chǎng)中擁有的可持續(xù)性。

良好的企業(yè)會(huì)清晰的做到這三點(diǎn)，他們有自我生長(zhǎng)的內(nèi)涵，自我生長(zhǎng)的內(nèi)涵最緊張的是賡續(xù)持續(xù)變革創(chuàng)新、賡續(xù)持續(xù)自我更新、賡續(xù)持續(xù)做自我轉(zhuǎn)型。每一個(gè)階段來(lái)看他，他都有全新的東西跟你溝通。

今天所有的管理都要重構(gòu)，都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和五年、十年前給企業(yè)下競(jìng)爭(zhēng)力定義完全不一樣。十年前談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，肯定會(huì)關(guān)注到規(guī)模、成本和品質(zhì)，五年前談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力肯定會(huì)關(guān)注到創(chuàng)新，今天談企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力肯定會(huì)關(guān)注到你對(duì)將來(lái)的能力，競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵有三次偉大的轉(zhuǎn)變。

十年前談規(guī)模、品質(zhì)、成本，你是有競(jìng)爭(zhēng)力，五年前談成本品質(zhì)規(guī)模，你就被鐫汰了，今天談你有創(chuàng)新力也要被鐫汰，由于今天更緊張的是面向?qū)?lái)。我們肯定要對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)要素重新構(gòu)建，對(duì)組織最大的要求也是要必須面對(duì)構(gòu)建將來(lái)的能力，所以今年我的新書(shū)叫《激活組織》就是回答這個(gè)題目。

今天獲取持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)都在做四件事：

第一，有增加型的思維慣性。組織轉(zhuǎn)型中碰到最大的挑釁，不是戰(zhàn)略、不是營(yíng)業(yè)，其實(shí)是組織的思維慣性，這是最大的挑釁。無(wú)論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)是他們賡續(xù)的做新東西，許多大型的成熟企業(yè)風(fēng)俗保持已有的經(jīng)驗(yàn)，這兩者有很大的區(qū)別，肯定是增加型的組織思維慣性才可以。

第二，文化性和自驅(qū)動(dòng)變革的文化，本身批判本身的文化，這個(gè)更難。許多時(shí)候企業(yè)是必要一定本身的成功，但是今天要批判本身的成功反而做賡續(xù)的變革。

第三，回歸到市場(chǎng)的邏輯。

第四，能夠管理不確定性。

真正的調(diào)整是革本身的命

怎么能夠真正的變成自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)？

比如看華為，華為的增加特別很是強(qiáng)勁，如今不僅僅是中國(guó)的管理學(xué)者要研究它，全世界的管理學(xué)者都研究它，為什么它被這么多人關(guān)注，華為有一件東西是別人沒(méi)有的，假如有機(jī)會(huì)去華為會(huì)發(fā)現(xiàn)，它不講歷史只講將來(lái)，十幾年前去華為我去看它的研發(fā)，發(fā)現(xiàn)講的5G技術(shù)、芯片、軟件接口一系列的貯備和將要做的事情，那時(shí)候我們?cè)谟?G，我就說(shuō)這個(gè)企業(yè)假如做手機(jī)一定很厲害，那個(gè)時(shí)候我并不知道它要做手機(jī)，今天華為手機(jī)影響力大家是知道的。

你到這個(gè)企業(yè)交流聽(tīng)到最多的是對(duì)將來(lái)的想法，可是去其他的企業(yè)，同樣是我研究的案例，一進(jìn)去介紹的是它的歷史，什么時(shí)候創(chuàng)立、里程碑是哪些、什么時(shí)間點(diǎn)做了什么，我就知道兩個(gè)企業(yè)差異太大了。

亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，緣故原由在于亞馬遜今天的市值，財(cái)富是可以說(shuō)明題目的，更緊張的是它回答了人類(lèi)將來(lái)生活的基本體例。假如一個(gè)企業(yè)能夠融合人類(lèi)將來(lái)生活的基本體例，這個(gè)企業(yè)不太可能有不增加的情形。

許多人問(wèn)我，到底怎么面對(duì)轉(zhuǎn)變，大家記住，我給生意下過(guò)一個(gè)定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意肯定是好的生意。假如你提供的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是讓大家覺(jué)得不方便不喜好的，不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴不是你的對(duì)手鐫汰你，而是生活自己鐫汰了你。

這時(shí)候發(fā)現(xiàn)像亞馬遜如許的企業(yè)為什么如此高的估值，就是將來(lái)的生活就是如許的，沒(méi)人樂(lè)意買(mǎi)東西還要找收銀員來(lái)結(jié)帳，你都不必要了，只要你來(lái)亞馬遜無(wú)人超市就可以了。

外觀(guān)上看技術(shù)、你的對(duì)手使你很?chē)?yán)重，今天幫你回歸一下，跟技術(shù)和對(duì)手都無(wú)關(guān)，跟你對(duì)生活與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)，跟你對(duì)人最根本的需求有關(guān)，你要把本身所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個(gè)理念的巨人。

許多人講變革講的特別很是好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講本身，當(dāng)他不能調(diào)整本身，就沒(méi)辦法真正的調(diào)整了，真正的調(diào)整肯定是革本身的命，我信賴(lài)兩個(gè)東西最緊張：

第一，要記住真正的變革不是外部的，肯定是內(nèi)部的，反復(fù)自我驅(qū)動(dòng)。

第二，肯定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革本身。

改變是組織最大的資產(chǎn)

在組織管理當(dāng)中最核心的命題有四個(gè)：

第一，小我如何聽(tīng)從目標(biāo)。

第二，小我如何聽(tīng)從組織。

第三，組織如何應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變。

第四，組織如何在環(huán)境中生存。

回答這四個(gè)題目答案是明確的：

小我必須聽(tīng)從目標(biāo)；

小我必須聽(tīng)從組織；

組織必須有彈性應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)變；

組織必須在環(huán)境中探求價(jià)值。

但是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，第一個(gè)，人變得很壯大。如今不是組織跟小我的話(huà)語(yǔ)權(quán)的題目，如今小我話(huà)語(yǔ)權(quán)也很壯大，85、90后的員工隨時(shí)辭職算不算任性？我說(shuō)這不算任性而是正常，老板說(shuō)這是正常的話(huà)我該怎么辦？我說(shuō)讓組織變得他來(lái)一天都貢獻(xiàn)價(jià)值，第二天走了也沒(méi)題目，那就要問(wèn)樂(lè)意不樂(lè)意以很短的時(shí)間建立信賴(lài)，挑釁在這里，能不能很短的時(shí)間跟員工建立信賴(lài)，只有在信賴(lài)下才可以創(chuàng)造價(jià)值，挑釁就變了。更多人談組織管理的時(shí)候是談管控很難談信賴(lài)，你要改的是你本身，并不是其他的東西，以這個(gè)命題來(lái)講這個(gè)概念。

人肯定是流動(dòng)的，人流動(dòng)下如何讓他發(fā)揮最大的價(jià)值，樂(lè)意不樂(lè)意從管控轉(zhuǎn)向信賴(lài)，可不可以建立信賴(lài)的文化。真的變革是變本身，這是特別很是困難的。

要變本身的時(shí)候到底怎么變呢？也很清楚，假如不轉(zhuǎn)型有可能就消亡，所有的企業(yè)都會(huì)被重新的定義。有一個(gè)很緊張的東西，用將來(lái)決定如今，某種意義上假如用將來(lái)決定如今你發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，假如只是走著本身的方向路是窄的。把本身放在將來(lái)角度去看這些題目，而不是用將來(lái)的需求確定今天要做什么。

轉(zhuǎn)型最大的挑釁是什么？是用本身的思維體例和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷將來(lái)。你的對(duì)手其實(shí)是你本身，我特別很是憂(yōu)慮你是一個(gè)2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，假如沒(méi)有高考絕對(duì)不會(huì)有我今天，今天早上發(fā)同伙圈：人生因知識(shí)改變命運(yùn)?？墒墙裉煸S多人討論高考要不要取消？為什么討論這個(gè)話(huà)題，就看你基于什么角度來(lái)討論，作為一個(gè)通俗的門(mén)生，最公平的競(jìng)爭(zhēng)就是高考，但是假如不基于這個(gè)角度討論，基于你的思維可能你認(rèn)為它不公平，真正的題目是我們本身，統(tǒng)一件事肯定是本身在決定。

許多人問(wèn)我轉(zhuǎn)型挑釁是技術(shù)、對(duì)手、市場(chǎng)轉(zhuǎn)變、顧客消耗風(fēng)俗改變嗎？我說(shuō)都不是，是你固有的經(jīng)驗(yàn)和思維體例，因此對(duì)于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的盼望，這是我脫離新盼望六合做的比較好的事。一開(kāi)始要調(diào)，所有人說(shuō)別發(fā)急你至少花半年時(shí)間再來(lái)調(diào)整，我說(shuō)不行，我一個(gè)月就調(diào)了，你調(diào)了以后告訴我可不可以讓我們運(yùn)行一段時(shí)間再動(dòng)，我說(shuō)半年后再調(diào)，調(diào)到第五次他們問(wèn)我什么時(shí)候可以不調(diào)了，我說(shuō)沒(méi)有不調(diào)這回事，第六次他們問(wèn)我第七次什么時(shí)候開(kāi)始調(diào)，他們問(wèn)這句話(huà)我覺(jué)得沒(méi)事了，由于他們覺(jué)得不調(diào)是不正常的。

你的組織擁有這個(gè)資產(chǎn)嗎？你的組織是不是覺(jué)得改變和轉(zhuǎn)變是最緊張的，假如是如許的組織，我就不憂(yōu)慮大家，這種調(diào)整是所有人都樂(lè)意接受的，大家覺(jué)得不調(diào)是新鮮的事情，我認(rèn)為你就特別很是對(duì)了，這就是我必要大家真正理解的概念。

要成為自驅(qū)動(dòng)的組織，核心是得向本身挑釁，這是我在新盼望六合任期給經(jīng)理人寫(xiě)第五封信的題目，那時(shí)候已經(jīng)開(kāi)始做深度的變革。我給大家寫(xiě)封信必須要向本身挑釁，這是團(tuán)體改變，只用三年的時(shí)間去改，前面是團(tuán)體改的構(gòu)成要素，從意圖到價(jià)值重構(gòu)到營(yíng)利到本身的資源到最后的新?tīng)I(yíng)業(yè)，是要悉數(shù)調(diào)出來(lái)的。

許多人問(wèn)做變革到底動(dòng)什么，我說(shuō)所有的東西都動(dòng)，到了2015年整個(gè)管理層都調(diào)整，甚至整個(gè)結(jié)構(gòu)都打碎悉數(shù)重來(lái)。上面的一排并不是最難的由于是外部，最難的是下面一排，是支撐要素，是下面五樣?xùn)|西悉數(shù)要變，第一是技能要變，我們是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，整個(gè)技能都是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，我們每年招大門(mén)生95%來(lái)源于農(nóng)校，當(dāng)我做轉(zhuǎn)型做食品的時(shí)候我們連對(duì)市場(chǎng)講話(huà)的能力都沒(méi)有，只會(huì)跟養(yǎng)殖戶(hù)講話(huà)，我們無(wú)法跟消耗者講話(huà)，我跟人力資源部說(shuō)，去招新員工，60%要來(lái)源于非農(nóng)大學(xué)，假如沒(méi)有60%的新員工來(lái)源于非農(nóng)，知識(shí)技能就調(diào)整不曩昔，三年確實(shí)把這個(gè)改變了，如今新員工絕大部分來(lái)自于非農(nóng)的黌舍。

很緊張的部分是信息體系，信息體系最大的功能是形成共同的工作風(fēng)俗，信息體系不是拿來(lái)做流程和審批，信息體系是拿來(lái)形成工作風(fēng)俗的，假如能夠用共同的工作風(fēng)俗其實(shí)轉(zhuǎn)型和調(diào)整是特別很是大的，組織平臺(tái)、溝通體系、同一思想是支撐體系要做的事情。

自驅(qū)動(dòng)企業(yè)必須具備的能力

假如要做自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，必須具備五個(gè)能力：

第一，是對(duì)管理者的要求，管理者必須是變革向?qū)д?/span>

第二，是對(duì)員工的要求，必須是對(duì)的我跟我價(jià)值觀(guān)要同等

第三，是對(duì)股東的要求

第四，是對(duì)組織的要求，把平臺(tái)必須要打開(kāi)

第五，文化不能是固守的文化

整個(gè)能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的追隨到市場(chǎng)，能夠真正追隨到市場(chǎng)的時(shí)候就可以成為驅(qū)動(dòng)自我生長(zhǎng)的組織，我就是要這個(gè)東西。

我們?nèi)缃癫皇峭獠客苿?dòng)力不夠，而是內(nèi)部的阻力太大，所以才要求肯定是自我驅(qū)動(dòng)的組織，當(dāng)成為自我驅(qū)動(dòng)的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談七點(diǎn)，這七點(diǎn)是我的新書(shū)《激活組織》的一部分核心內(nèi)容：

第一，成為驅(qū)動(dòng)自我生長(zhǎng)的組織，第一要做的工作是把本身如今的結(jié)構(gòu)打破，打破內(nèi)部平衡。

如今許多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)固了，一個(gè)分外穩(wěn)固的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無(wú)法應(yīng)對(duì)今天的轉(zhuǎn)變的。舉例，你能不能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺(tái)，而不是僅有10%的人得到平臺(tái)。風(fēng)俗上核心管理崗位就占員工的10%，把這個(gè)平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機(jī)會(huì)，海爾做大了，六萬(wàn)人，每三小我就是一個(gè)組織單元，所以有兩萬(wàn)的組織單元，會(huì)使得這么多人都有機(jī)會(huì)。你做不做得到，這必要打破平衡。

第二，調(diào)整文化，不能簡(jiǎn)單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天特別很是多中國(guó)的企業(yè)文化是固守的，華為是賡續(xù)的批判本身，把曩昔的東西扔掉。舉個(gè)例子，能不能學(xué)會(huì)你不講話(huà)讓員工講話(huà)，能不能每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候都是做一線(xiàn)營(yíng)業(yè)的人發(fā)表意見(jiàn)，而是當(dāng)官最大的發(fā)表意見(jiàn)，可不可以做到。

第三，設(shè)立新的激勵(lì)，讓真正做事情的人能夠得到一定。

第四，建成授權(quán)系統(tǒng)。我認(rèn)為組織管理中，大家一向犯的錯(cuò)誤是認(rèn)為人是必要培養(yǎng)的，我今天也給出個(gè)觀(guān)點(diǎn)，人其實(shí)是不能培養(yǎng)的，人肯定是打拼出來(lái)的，不給他放在崗位上他肯定不會(huì)長(zhǎng)起來(lái)，那就得授權(quán)。

我一向在檢討，中國(guó)的家長(zhǎng)和孩子長(zhǎng)起來(lái)比較怪，重要的緣故原由是家長(zhǎng)太負(fù)責(zé)，孩子沒(méi)機(jī)會(huì)得到授權(quán)，無(wú)法真正成長(zhǎng)，就要到大學(xué)里再學(xué)，再到單位里再培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)一小我30多歲還覺(jué)得他年輕，這是偉大的錯(cuò)誤，人最有創(chuàng)造力的時(shí)候是20幾歲，到30多歲是綜合素質(zhì)最高，40多歲基本要被鐫汰。核心創(chuàng)造力是20幾歲，所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線(xiàn)?？刹豢梢允跈?quán)，不做授權(quán)就長(zhǎng)不起來(lái)。

第五，設(shè)立全新的結(jié)構(gòu)，所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

第六，跟更多人合作。

第七，向?qū)д吒淖儽旧淼慕巧?。我試一下所謂知識(shí)內(nèi)容付費(fèi)，上課收費(fèi)看多少人樂(lè)意交錢(qián)，我們就嘗試新東西，決定回答向?qū)д咝陆巧覀兊降讘?yīng)該怎么辦，其中一個(gè)核心向?qū)д吣懿荒艹蔀楸幌驅(qū)д?，假如今天是向?qū)д吣悴荒艹蔀楸幌驅(qū)д?，你就無(wú)法驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織增加，今天當(dāng)向?qū)д呤呛茈y的，曩昔當(dāng)向?qū)д哒娴目梢援?dāng)向?qū)д撸梢宰鰶Q定，可以決定許多的東西，今天當(dāng)向?qū)д咦畲蟮奶翎吺鞘裁矗靠刹豢梢猿蔀閳F(tuán)隊(duì)一個(gè)成員能夠成為被向?qū)д摺?/span>

自驅(qū)動(dòng)的組織很大程度上是要經(jīng)歷這七個(gè)改變的，假如不經(jīng)歷這七個(gè)改變不會(huì)成為自驅(qū)動(dòng)的組織，不成為自驅(qū)動(dòng)的組織你就更加的困難。

今天講這個(gè)話(huà)題，我的核心是想回答兩個(gè)題目：

第一，一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織真正要解決的是什么？就是要變革本身，只有變革本身才能成為自驅(qū)動(dòng)的組織。

第二，任何一個(gè)組織在今天都必須面對(duì)將來(lái)不是傳承曩昔，假如要面對(duì)將來(lái)必須回歸到將來(lái)基本規(guī)律中，我們看規(guī)律和市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變到底在什么地方。

我只是在回答這兩個(gè)最基本的題目，我們也必須去回答競(jìng)爭(zhēng)力的題目，今天的競(jìng)爭(zhēng)力跟曩昔不太一樣地方，它是生長(zhǎng)的概念，不再是能力的概念，也就是說(shuō)之前講競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累，積累了許多東西就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。我給出最后的觀(guān)點(diǎn)，今天的競(jìng)爭(zhēng)力是生長(zhǎng)無(wú)窮可能性，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力是具備無(wú)窮可能性的時(shí)候，你就是一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，假如僅僅積累到經(jīng)驗(yàn)、積累出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，你的競(jìng)爭(zhēng)力就要被鐫汰。

最后跟大家分享一句話(huà)：每一次的生長(zhǎng)其實(shí)都在創(chuàng)造著將來(lái)，所以你的競(jìng)爭(zhēng)力必須是動(dòng)態(tài)、必須是生長(zhǎng)、必須是面向?qū)?lái)的能力，假如具有如許的能力，我就不憂(yōu)慮你了，假如能夠擁有如許的生長(zhǎng)的力量，信賴(lài)各位的企業(yè)也會(huì)擁有我最初提到的概念，可持續(xù)敏捷發(fā)展，預(yù)祝各位一路生長(zhǎng)，謝謝！