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在許多公司中，管理者常常抱怨“缺人”，但他們說(shuō)的并不是缺乏人員的數(shù)量，而是缺乏“能發(fā)揮力量”的人才。然而，當(dāng)你仔細(xì)觀察這些團(tuán)隊(duì)，是否真的“找不出幾個(gè)好用的人”？事實(shí)上，許多團(tuán)隊(duì)中的成員都具備想法、有經(jīng)驗(yàn)，并且愿意付出努力。那么，為什么這些看似優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)卻無(wú)法高效協(xié)作，完成任務(wù)呢？

林格曼效應(yīng)：團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大導(dǎo)致效率降低

1882年，法國(guó)心理學(xué)家林格曼做了一個(gè)拔河實(shí)驗(yàn)：隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，每個(gè)人所用的力量逐漸減少，反而沒(méi)有產(chǎn)生累加效果。舉個(gè)例子，一個(gè)人施加的力量為63公斤，增加到兩個(gè)人時(shí)，每個(gè)人的力量下降到53公斤，增加到三個(gè)人時(shí)，下降到31公斤。這個(gè)現(xiàn)象被稱(chēng)為“林格曼效應(yīng)”或“社會(huì)性逃逸”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員越來(lái)越多時(shí)，部分成員往往會(huì)降低投入，認(rèn)為其他人會(huì)彌補(bǔ)自己的不足，導(dǎo)致整體效率下降。

透明化工作與責(zé)任，避免“搭便車(chē)”現(xiàn)象

在團(tuán)隊(duì)管理中，林格曼效應(yīng)的存在讓我們感到困惑：為什么團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大后，反而會(huì)讓工作效率降低？其根本原因在于，隨著成員增多，個(gè)體的工作投入變得難以察覺(jué)。小團(tuán)隊(duì)時(shí)，每個(gè)人的努力都顯而易見(jiàn)，責(zé)任感強(qiáng)且能夠相互監(jiān)督。但在大團(tuán)隊(duì)中，成員之間的努力變得不透明，導(dǎo)致一些人產(chǎn)生“搭便車(chē)”的心態(tài)。

這種現(xiàn)象往往表現(xiàn)為“隨聲附和”和“搭便車(chē)”行為，個(gè)別成員認(rèn)為自己少做些工作，其他人會(huì)補(bǔ)上，從而影響整體的工作效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

極度透明化：讓每個(gè)人的努力都被看到

如何克服這一問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效呢？答案是：極度透明化。很多卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提倡在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)行“極度透明”，即讓每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)、策略思考和具體行動(dòng)都能被上級(jí)和同級(jí)看到。透明化不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員明白自己在做什么，還能讓大家意識(shí)到自己的努力和貢獻(xiàn)是可見(jiàn)的。

一個(gè)典型的例子是周報(bào)制度：很多公司要求員工寫(xiě)周報(bào)，但員工普遍缺乏動(dòng)力，認(rèn)為這只是浪費(fèi)時(shí)間，且上級(jí)不會(huì)認(rèn)真查看。然而，如果周報(bào)內(nèi)容能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)共享，且上級(jí)能給予實(shí)際的點(diǎn)評(píng)和反饋，那么員工的工作投入和績(jī)效將更加清晰可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)的合作與責(zé)任感也會(huì)隨之增強(qiáng)。

結(jié)論：從基本問(wèn)題出發(fā)，打好高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)

當(dāng)我們急于提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，不要急于借用標(biāo)桿企業(yè)的工具和做法，而應(yīng)回歸問(wèn)題的本質(zhì)。管理者應(yīng)注重解決一些基本問(wèn)題，如透明化責(zé)任和工作內(nèi)容，確保每個(gè)人的努力能被看見(jiàn)，避免“搭便車(chē)”的現(xiàn)象。只有解決這些根本問(wèn)題，才能為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的打造打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。