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擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的建立在于是否擁有一個(gè)足夠凝聚力的他管理者。進(jìn)行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，就要有現(xiàn)代管理意識(shí)，克服小經(jīng)營(yíng)管理觀念，能夠巧妙進(jìn)行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭(zhēng)取上下級(jí)的支持?！袄斫狻迸c“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長(zhǎng)處與短處 對(duì)于今天的管理者來說，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來對(duì)工作進(jìn)行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時(shí)刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對(duì)人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時(shí)間。從管理可用時(shí)間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時(shí)候做出必要的決策。為了保持部門工作的進(jìn)度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時(shí)間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對(duì)問題做出反應(yīng)并采取必要的補(bǔ)救措施。管理者要想對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長(zhǎng)和短處，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識(shí)和個(gè)性互不相同，合作起來能取長(zhǎng)補(bǔ)短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是不足以應(yīng)付全部外來的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動(dòng)力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個(gè)重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問題。當(dāng)面臨著挑選一個(gè)新的部門主管的任務(wù)時(shí)，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者有個(gè)人問題？管理上的問題，還是市場(chǎng)需求增加管理人員開辟新的市場(chǎng)？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對(duì)管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時(shí)應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績(jī)效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對(duì)象中的極少數(shù)，如果沒有一定數(shù)目的考慮對(duì)象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長(zhǎng)處為出發(fā)點(diǎn) 在現(xiàn)實(shí)生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長(zhǎng)處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績(jī)效，后者卻很容易使團(tuán)隊(duì)弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書面的形式寫出管理方式與管理計(jì)劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績(jī)不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因?yàn)槟阕约簺]盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團(tuán)隊(duì)的核心力量。

【變量4】

團(tuán)建的五個(gè)維度： （1）情景場(chǎng)景維度；（2）情感交流維度；（3）共同經(jīng)歷維度；（4）被滿足維度；（5）團(tuán)建活動(dòng)價(jià)值維度。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以從這5個(gè)維度去策劃、進(jìn)行、評(píng)估、打分和評(píng)判，團(tuán)隊(duì)建設(shè)怎么做、做的怎么樣等。當(dāng)然也可以反過來去評(píng)估自己的團(tuán)隊(duì)，從這五個(gè)維度、五個(gè)角度去評(píng)估，評(píng)判團(tuán)隊(duì)，我們哪個(gè)方面比較差，缺失了什么，少了點(diǎn)什么，進(jìn)而有針對(duì)性的去團(tuán)建，相信會(huì)取得意想不到的效果。

  在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，采取不同的管理策略 塔克曼根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成熟度，把團(tuán)隊(duì)劃分為四個(gè)獨(dú)立的發(fā)展階段：形成、動(dòng)蕩、規(guī)范和執(zhí)行。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你必須診斷出你的團(tuán)隊(duì)正處于哪個(gè)階段、面臨哪些問題和挑戰(zhàn)，然后確定最科學(xué)的管理策略與行為。 （1）、形成階段 這是一個(gè)熟悉的階段，團(tuán)隊(duì)成員剛聚焦在一起，只是一群人的集合體，還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 個(gè)人遇到的問題 其他人是誰(shuí)？對(duì)我的期望是什么？領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)？會(huì)發(fā)生什么事情？ 這個(gè)階段的主導(dǎo)性人際關(guān)系 缺乏信任和安全感，自我保護(hù)，交往膚淺，表面性，溝通有所保留。 團(tuán)隊(duì)的任務(wù) 確保團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)，并且回答他們提出的問題；建立信任；與領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系；確立清楚的目標(biāo)，規(guī)范、程序和期望。 （2）、震蕩階段 這是考驗(yàn)的時(shí)刻，許多團(tuán)隊(duì)在此停止不前。 個(gè)體遇到的問題 我的角色是什么？我是否適合這個(gè)權(quán)利結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)者的政策和假設(shè)是否正確？ 群體 亞群體開始形成，拖延工作、權(quán)利斗爭(zhēng)開始出現(xiàn)，質(zhì)疑他人的觀點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員之間的斗爭(zhēng)； 團(tuán)隊(duì)任務(wù) 管理沖突；使建設(shè)性的個(gè)性表達(dá)合法化；l高水平的指導(dǎo)和支持性行為；促進(jìn)一致意見的形成；明確一個(gè)外部對(duì)手（而非相互）作為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。保持愿景和高級(jí)目標(biāo)的可視性；促進(jìn)相互學(xué)習(xí)的形成；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)承諾。 （3）、規(guī)范階段 團(tuán)隊(duì)特征 團(tuán)隊(duì)成員通過理智、事實(shí)求是的討論，來解決權(quán)威和權(quán)力問題。人們找到了合適的角色，開始感受到團(tuán)隊(duì)精神，全體凝聚力也開始形成。人際關(guān)系由敵對(duì)走向合作，溝通增多，信任增強(qiáng)。 管理策略 提煉、培育團(tuán)隊(duì)文化，采取指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，共同決策，促進(jìn)參與和授權(quán)，為團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效提供反饋。 （4）執(zhí)行階段 首要任務(wù) 這個(gè)階段的活動(dòng)著力解決任務(wù)問題 群體特征 充分交流、高度信任、創(chuàng)業(yè)精神，有力的合作和相互幫助行為。 增強(qiáng)核心能力；促進(jìn)創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步；鼓勵(lì)創(chuàng)造性的解決問題。