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②上級對下級的合理授權(quán)。這樣就能明確責(zé)任和義務(wù)，充分調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性; ③有效的激勵(lì)約束機(jī)制。要建立科學(xué)的工資制度以及公平考核與升遷制度，在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要充分考慮人的需求的多樣性，激勵(lì)形式要豐富多樣，注重精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并舉并重，不論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，都應(yīng)該做到及時(shí)，這樣才能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展。

公開課

通常情況下，團(tuán)隊(duì)成員之前就曾經(jīng)一起工作過。項(xiàng)目經(jīng)理要確認(rèn)的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標(biāo)集中到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。很多項(xiàng)目經(jīng)理在參加了正式的培訓(xùn)或者研討會之后，都對團(tuán)隊(duì)建設(shè)被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個(gè)緊湊的時(shí)間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。但是，糟糕的項(xiàng)目管理習(xí)慣以及培訓(xùn)的缺乏又在另一方面阻礙著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完成。這使得團(tuán)隊(duì)中對管理者包括項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)面情緒暗暗滋生。 別忘了，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護(hù)團(tuán)隊(duì)，并且確保團(tuán)隊(duì)成員和顧客都有滿足感。團(tuán)隊(duì)成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項(xiàng)目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項(xiàng)目經(jīng)理卻把團(tuán)隊(duì)建設(shè)排在了后面。 01建立有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系 “項(xiàng)目”往往意味著超長的工作時(shí)間和嚴(yán)峻的形勢。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接手的是一大堆工作、一個(gè)時(shí)間表、一個(gè)嚴(yán)苛的預(yù)算以及要完成的任務(wù)清單。但是他們沒有機(jī)會弄明白影響項(xiàng)目的各種因素，并且沒有人問他們對于目前的工作計(jì)劃有什么意見。這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情受到打擊，并且對項(xiàng)目成敗變得漠不關(guān)心。一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理不僅能意識到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而且會和團(tuán)隊(duì)成員就此進(jìn)行溝通，讓他們明白組織認(rèn)可他們的價(jià)值，并且尊重他們。 建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系的第一步，是立即去聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見。不管項(xiàng)目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息，他的第一個(gè)行動應(yīng)該是聽取團(tuán)隊(duì)成員的反饋和建議，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的可行性。計(jì)劃應(yīng)該圍繞團(tuán)隊(duì)成員的理解能力和完成工作的能力來制定。 得到了團(tuán)隊(duì)的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵(lì)他們作出反饋。項(xiàng)目經(jīng)理百分之九十的工作職責(zé)與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團(tuán)隊(duì)的工作，知道他們進(jìn)行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時(shí)提供幫助。經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)成員問題，并且從他們那尋求真實(shí)的答案非常關(guān)鍵。問工作進(jìn)度問題能幫助你了解項(xiàng)目的最新進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風(fēng)險(xiǎn)。一般是這樣問，“你已經(jīng)在這個(gè)任務(wù)上花了多少時(shí)間了？你還需要多少時(shí)間來把它完成？” 這些問題有助于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價(jià)值的信息。借助其答案，項(xiàng)目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進(jìn)度，而且能夠確定項(xiàng)目成員對工作的投入達(dá)到了何種程度。我們先看一個(gè)反面的例子：如果項(xiàng)目經(jīng)理問團(tuán)隊(duì)成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個(gè)十小時(shí)的工作，而五個(gè)小時(shí)的活計(jì)已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對方已經(jīng)投入了多少時(shí)間，還需要多少時(shí)間，那么，即使項(xiàng)目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準(zhǔn)確和可靠得多。 在任何時(shí)候，對方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個(gè)關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易，在一個(gè)關(guān)于自己對于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個(gè)問題之后，根據(jù)對方的回答，項(xiàng)目經(jīng)理可以接著問下面幾個(gè)問題： ·我們有點(diǎn)落后了，有什么我可以幫你的？ ·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？ ·在界定任務(wù)時(shí)，我們是否忘了什么？ 根據(jù)回答，你可以進(jìn)一步深挖下去，從團(tuán)隊(duì)成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風(fēng)險(xiǎn)的信息。無一例外，能使團(tuán)隊(duì)成員更多地投入到談話當(dāng)中的問題就是有建設(shè)意義的問題。這些問題使他們對于更新和改善項(xiàng)目計(jì)劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項(xiàng)目經(jīng)理建立一個(gè)相互合作且鼓勵(lì)提意見的環(huán)境。這不僅使得團(tuán)隊(duì)成員意識到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時(shí)，這也是很好的向團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)對其辛勤工作的感激之情的機(jī)會。類似的這些正面的行為不僅能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務(wù)。 建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系的最后一步，是恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會”。它應(yīng)當(dāng)成為項(xiàng)目管理的一個(gè)基本方法。然而，很多組織不肯花時(shí)間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對它的恐懼在于擔(dān)心這將成為一個(gè)批判會，這會傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會議完全可以成為一個(gè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系的好方法，并且使他們在下一次加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)工作得更好。關(guān)鍵是在會議的開始給予大家正面的評價(jià)，并且準(zhǔn)備好務(wù)實(shí)的議題。要衷心地感謝團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，并且在一開始就申明以下幾個(gè)基本原則： ·我們不會為已經(jīng)發(fā)生的事情而責(zé)難人。 ·討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。 ·這次會議不翻舊賬，只討論如何去改善。 ·我們的目的是更好地執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)工作。 這些基本原則非常重要。一旦會議偏離了軌道，項(xiàng)目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會應(yīng)該成為建設(shè)團(tuán)隊(duì)的基本方法。

怎么進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 （1）需要在一些特殊的情境場景下進(jìn)行團(tuán)建活動。 為啥需要一些特殊的情景呢？因?yàn)檗k公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個(gè)環(huán)境可能就認(rèn)識到一個(gè)跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)成員更真實(shí)的、生動、全面的一面，更能激發(fā)相互了解、協(xié)作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認(rèn)為人是一個(gè)完整的人、全面的人、生動的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發(fā)員工熱情和積極性的情境場景，比如開會、聚餐、旅游景區(qū)、KTV、玩團(tuán)隊(duì)游戲、拓展訓(xùn)練基地、定向闖關(guān)、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團(tuán)建公司（這類公司很多，比如嗨馬團(tuán)建等）推出的深度主題團(tuán)建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團(tuán)建項(xiàng)目等，都會讓同事之間產(chǎn)生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠(yuǎn)勝辦公室里開4-5個(gè)小時(shí)的會議，遠(yuǎn)勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領(lǐng)導(dǎo)。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經(jīng)歷，這些共同的經(jīng)歷將成為他們關(guān)系的紐帶。 人與人的關(guān)系，能不能更進(jìn)一步，唯共同經(jīng)歷。人與團(tuán)隊(duì)也是一樣，現(xiàn)實(shí)中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項(xiàng)任務(wù)，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創(chuàng)意擺拍評比等等。這個(gè)共同經(jīng)歷能很好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)人員的歸屬感，企業(yè)凝聚力等，一盤散沙的團(tuán)隊(duì)和能并發(fā)能量的團(tuán)隊(duì)很可能差的就是這一點(diǎn)。通過共同的經(jīng)歷，激發(fā)共同的追求，共同的目標(biāo)。同時(shí)，這可以前所未有的激發(fā)人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態(tài)度是拿多少錢，干多少事，沒錯(cuò)，公事公辦沒毛病。但這樣的一個(gè)組織不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是沒有戰(zhàn)斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時(shí)間到了下班。這個(gè)時(shí)候，需要的共同的信念，需要打造屬于團(tuán)隊(duì)的文化、凝聚力和向心力。物質(zhì)需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵(lì)性的。團(tuán)建，很多時(shí)候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關(guān)愛等精神需要，團(tuán)建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態(tài)度。 （5）團(tuán)建活動要根據(jù)目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)幕顒有问剑拍芨蟮仄鸬綀F(tuán)建的作用。 團(tuán)建活動形式各種各樣，但有沒有價(jià)值就不一定了。近些年出過不少奇葩團(tuán)建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)，實(shí)際上是不考慮實(shí)際情況的拍腦袋決策，只會起反作用，還不如不搞。這種不恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)建，還不如選基礎(chǔ)級別的團(tuán)建：聚餐吃飯、玩?zhèn)€團(tuán)隊(duì)小游戲、亦或是群里面老板發(fā)個(gè)紅包等。 團(tuán)建活動形式的選擇要根據(jù)團(tuán)建的目的、公司所處的成長階段等來進(jìn)行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團(tuán)建，團(tuán)建是為了達(dá)到什么樣的目的、目標(biāo)？然后考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)也在不斷調(diào)整，比如創(chuàng)業(yè)期的激勵(lì)士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協(xié)作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團(tuán)隊(duì)建設(shè)呈現(xiàn)的方法也是紛繁復(fù)雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據(jù)，各個(gè)企業(yè)需要根據(jù)各自的不同也發(fā)展出各具特色的團(tuán)建方案。

團(tuán)隊(duì)四戒 團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)這四種問題你該緊張了 一戒：團(tuán)隊(duì)利益高于一切 團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)集體，由“集體利益高于一切”這個(gè)被普遍認(rèn)可的價(jià)值取向，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”這個(gè)論斷。 但是，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里過分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端。 一方面是極易滋生小團(tuán)體主義，另一方面，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個(gè)體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏 二戒：團(tuán)隊(duì)本身的內(nèi)斗 團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。 事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣也需要有競爭。 通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長期保持活力。 三戒：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部皆兄弟 不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。 紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團(tuán)隊(duì)才會戰(zhàn)無不勝。 四戒：犧牲‘小我’，才能換取‘大我’ 很多企業(yè)認(rèn)為，培育團(tuán)隊(duì)精神，就是要求團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個(gè)性，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊(duì)精神，就是個(gè)人主義在作祟。 團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)所有成員的個(gè)體優(yōu)勢去做好這項(xiàng)工作。

設(shè)置共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)本身不是目的，只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，沒有目標(biāo)團(tuán)隊(duì)沒有存在的必要性和可能性。 （1）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的本質(zhì) 目標(biāo)的共同性 在功能上，角色、任務(wù)、工作技能不同的團(tuán)隊(duì)成員，其工作產(chǎn)出和目的，都必須圍繞團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)；在責(zé)任上，團(tuán)隊(duì)成員除了對各自具體的工作目標(biāo)負(fù)責(zé)外，也對團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)負(fù)責(zé)；在優(yōu)先級上，個(gè)人目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)服務(wù)服務(wù)，其優(yōu)先級低于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 共同目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致 采用平衡記分卡的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)可以是戰(zhàn)略主題的下一個(gè)或幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)值； 采用kpi的企業(yè)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)可以是關(guān)鍵成功因素下的指標(biāo)值； 團(tuán)隊(duì)也可以把支持企業(yè)戰(zhàn)略的核心流程的產(chǎn)出和關(guān)鍵控制點(diǎn)作為自己的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，是差異化的具體目標(biāo)的合力 角色和能力互補(bǔ)，是構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。依成員角色，給不同的成員分配不同的具體目標(biāo)。 共同目標(biāo)要有意義感和價(jià)值感 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的要訣，是讓團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)充滿自豪和榮譽(yù)感。對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的價(jià)值感和意義感，能驅(qū)動團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生自豪感和榮譽(yù)感，并使團(tuán)隊(duì)具有感召力和凝聚力。可以從三個(gè)方面賦意，一是對公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的獨(dú)特價(jià)值；二是，對社會對國家的意義和價(jià)值；三是對團(tuán)隊(duì)成員本身的意義和價(jià)值。 （2）、如何設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 具體的（specific） 目標(biāo)明確、清晰沒有歧義，并且制定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 可衡量（measurable） 目標(biāo)可被量化和測量，目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的程度是顯而易見的。 一致的（aligned） 目標(biāo)得到團(tuán)隊(duì)成員的支持，并與上一級和企業(yè)整體的目標(biāo)相一致。人們不會去尋求團(tuán)隊(duì)之外的個(gè)人目標(biāo)如果目標(biāo)不能與上一級和企業(yè)整體的目標(biāo)相一致，就得不到企業(yè)資源的支持，就算實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)也不能獲得企業(yè)的認(rèn)可、贊賞和報(bào)酬，這會團(tuán)隊(duì)失去價(jià)值感、意義感、士氣低落、自我懷疑，人心換撒，進(jìn)而瓦解團(tuán)隊(duì)；如果團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)不一致，就會出現(xiàn)你做你的我做我的，分裂團(tuán)隊(duì)失去合力。 可實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)難度的要高于正常標(biāo)準(zhǔn)，但員工跳一跳要夠得著。如果員工跳一跳也夠不著，就會失去完成目標(biāo)的信心。 有時(shí)間限制(（Time-bound） 設(shè)定結(jié)束定和時(shí)間日期，以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是壓力的遙遙無期的