有這么一家公司，《經濟學人》稱它是：“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜志稱它是：“所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛翰思(HansVestberg)說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執行長錢伯斯(JohnChembers)在回答華爾街日報提問的時候說：“25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。”
這些話，都是形容一家神秘的中國企業—華為的。
那么有沒有想過，為什么在短短幾十年里面，華為能夠在市場狂潮下異軍突起，不但令跨國通訊巨頭頭痛不已，更成為中國民族產業的標桿性的存在，而當我們一談到華為，大家腦海中的第一反應是什么？
首先我們大家都知道，當初懷揣2萬元的窮小子，任正非開始創業的時候，華為不過是一家小的可以忽略不計的微小企業，而幾十年之后華為成長成為世界500強企業之一，任正非和他都有的管理模式在其中起了決定性的作用，他的鐵血團隊一直遵循一個理念“勝，則舉杯相慶，敗，則拼死相救”。
任正非強調，“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現在一文不名沒有關系，只要你有雄心壯志，將來一定能衣錦還鄉”
任正非有非常非常多的管理理念值得我們的企業家去學習，
在這個娛樂充斥當下，各種價值觀碰撞的社會環境下，任正非的管理理念如一股清流，悅人耳目。
同時華為的獨有的人力資源管理制度也是值得我們去拜讀的
這套制度的實施讓華為留下了非常非常多的優秀人才，而那些混日子的人最終熬不過時間的檢驗只能選擇放棄。
而相比較傳統企業而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了
華為管理模式中的一個核心內容就是華為的KSF，
什么是KSF?
基本原理：企業管理的核心就是解決"利益分配"問題，如何建立利他共贏的利益分配機制。
企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！ 績效與薪酬最后應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員 工只看重薪酬，而不做價值。
2018年10.26日高培商院力邀公司流程管理變革專家廖維導師，來詳細介紹關于華為的超強管理模式，分享基于組織績效提升的“雙輪”驅動管理模式具有豐富的實踐運營經驗
