一家酒店的利潤靠什么創造？
最基礎的是客房。
還有什么？宴會餐飲。
還有什么？會議展覽。
還有什么？購物社交娛樂。
還有什么？票務等所有旅客需要的服務。
這才基本上勾勒出酒店業的基本的利潤來源，但一定還有利潤空間我們并沒有發現。
用這個例子，劉老師引出了“利潤倍增器”的概念。企業家發現利潤的眼光很直接，但卻很單一，往往死盯著產品本身，卻沒有思考利用現有的產品還能創造什么價值？在歐美，娛樂產業創造的巨額價值一般都是通過“利潤倍增器”實現的。
《泰坦尼克號》是怎樣賺錢的？作為一部電影，利潤必然首先來源于票房。１９９８年在“萬眾矚目”中，《泰坦尼克號》終于進入了電影院的首映。但第一?公映它只選擇了全球傳媒娛樂業最發達、最具明星號召力的六七個城市，比如紐約、巴黎，亞洲只有香港。第一?公映引發了媒體的大肆炒作。
“這時的票價高還是低？”
“高——”
“對，這時就是要賺取票價的高額利潤。”
第二輪電影拷貝發行時，通過媒體的炒作，已經吊起了全球更多影迷的胃口，發行的范圍擴大到全球的上百個大城市，包括上海。但這時的票價已經便宜一些了。
而到了第三輪發行時，在中國國內大中城市的電影院就都可以看到了，普通的票價也是老百姓可以接受的。這時就已經是“薄利多銷”了。
“至此，《泰坦尼克號》的票房利潤就基本上完成了。可能國內的電影發行商就認為錢賺完了。然而真的沒有可以挖掘的利潤了嗎？”
“發行ＤＶＤ！”
“對，但還不能現在就進入ＤＶＤ市場，而是先進入電視領域。”
美國有眾多收費的有線電視觀眾，所以《泰坦尼克號》首先在有線電視中播放。 其次，再進入免費的公眾電視網中播放，靠廣告賺錢。然后，《泰坦尼克號》才進入了音像市場。在美國還有相當一部分人通過租用錄像帶觀看自己喜歡的電影。
“到這個時候還有沒有利潤可賺？”
“歌曲！”
“太棒了！”
這時通過電影、電視的宣傳，席琳·迪翁演唱的《泰坦尼克號》主題歌“Ｍｙ Ｈｅａｒｔ Ｗｉｌｌ Ｇｏ Ｏｎ”已經紅遍了全球，發行電影音樂的ＣＤ正是最?手的時候。
“這部分利潤榨干了，還有沒有其他的？”
“出版書籍、畫冊。”
“還有沒有？”
“情人節禮品、紀念品、服裝。”
……
這就是美國傳媒娛樂業典型的“利潤倍增”。
美國的迪斯尼公司也正是這樣的利潤模式：用一兩年時間打造一個關鍵產品——一部全球知名的兒童電影，接下來的兩三年里，利用“利潤倍增器”挖掘電影、電視、音樂ＣＤ的利潤。在迪斯尼樂園，孩子們可以看到玩到影片中吸引他們的道具、參與其中的拍攝情節，購買喜歡的偶像玩具，還有服裝飾物。迪斯尼樂園是迪斯尼出品電影產品的利潤延續放大的最終空間。
相比之下，我國的娛樂業還缺少“利潤倍增”的意識。國內的電影人總是在羨慕美國電影的大投入、大制作，而抱怨國內找不到投資，但他們有沒有考慮為什么我們的電影產品總是停留在“一次性”消費的階段？從利潤挖掘的角度分析，國內的電影人只顧盯著票房，而浪費了更多更有價值的利潤空間。商業模式的問題是中國娛樂業的根本問題。
當然，娛樂業實現“利潤倍增器”的根本前提是知識產權保護。
劉老師還介紹了一種重要的利潤模式是“解決方案”。
“解決方案”這個詞在ＩＴ行業中經常聽到。生產網絡產品的思科公司，核心產品也許只有６０萬，但卻能夠拿到１００萬的訂單，為什么？
傳統的利潤思維方式是“如何把產品和服務賣給客戶”，而新的思維方式是考慮產品如何賣給用戶、用戶如何使用產品，還需要什么相關的配套服務嗎？這是一種對客戶體系的研究（客戶系統經濟學），在客戶的體系中，你的產品所占的位置是邊緣，還是核心？和其他部分有什么關聯度？
劉老師解釋，這種思維模式聽起來簡單，但卻引發了一個很深刻的轉變：基于這種理解和思考產生了“以客戶為中心”的理念，企業意識到通過增加配套的產品和服務，使用戶更方便，感覺產品的質量更好，才能使企業的利潤空間做得更大。
