2017年06月23日 陳春花 華章管理 次
“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”為什么？由于企業(yè)要做的最緊張的事情是可持續(xù)性，但可持續(xù)性自己并不是由環(huán)境決定，由于環(huán)境會一向在變，如何保證環(huán)境在變的同時企業(yè)是可持續(xù)的，就有一個很緊張的要求，要把可持續(xù)設計出來，但原本就設計成不可持續(xù)的當然就是無法持續(xù)的，這就是為什么要討論自我驅(qū)動的概念，不確定性的環(huán)境中如何本身驅(qū)動本身是可以持續(xù)的，就是要討論的基本話題。
我在研究良好企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，他們不太受環(huán)境的影響，他們可以在不同環(huán)境下保持可持續(xù)，他們由于什么做到的？我發(fā)現(xiàn)他們做到三件事：
第一，想盡統(tǒng)統(tǒng)辦法做增加，最近看同伙圈和國發(fā)院公眾號在講一個話題，企業(yè)具有的思維體例是增加型的思維體例，照舊非增加型的。許多人會問，我的企業(yè)能不能做增加，怎么樣去獲得增加的機會，我會告訴他，企業(yè)自己要有一個思維邏輯，就是要增加。這些企業(yè)很大的分外是用增加來面對轉(zhuǎn)變。
第二，持續(xù)變革本身，賡續(xù)地用持續(xù)的變革讓本身獲取成長，在這種情況下他們改變本身的能力比其他的企業(yè)強許多，當擁有了自我改變的能力時，生長的能力也會表現(xiàn)出來。
第三，回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)，我是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠、互聯(lián)網(wǎng)會不會給我?guī)斫箲]，我的回答很簡單，不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠近、不管你熟不認識它，有一點你要接受，今天是一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，這就是市場規(guī)律，必須回到市場規(guī)律才能保持住市場中擁有的可持續(xù)性。
良好的企業(yè)會清晰的做到這三點，他們有自我生長的內(nèi)涵，自我生長的內(nèi)涵最緊張的是賡續(xù)持續(xù)變革創(chuàng)新、賡續(xù)持續(xù)自我更新、賡續(xù)持續(xù)做自我轉(zhuǎn)型。每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你溝通。
今天所有的管理都要重構(gòu)，都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競爭力和五年、十年前給企業(yè)下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業(yè)競爭力，肯定會關注到規(guī)模、成本和品質(zhì)，五年前談企業(yè)競爭力肯定會關注到創(chuàng)新，今天談企業(yè)競爭力肯定會關注到你對將來的能力，競爭力的內(nèi)涵有三次偉大的轉(zhuǎn)變。
十年前談規(guī)模、品質(zhì)、成本，你是有競爭力，五年前談成本品質(zhì)規(guī)模，你就被鐫汰了，今天談你有創(chuàng)新力也要被鐫汰，由于今天更緊張的是面向?qū)怼Ｎ覀兛隙ㄒ獙λ械慕?jīng)營要素重新構(gòu)建，對組織最大的要求也是要必須面對構(gòu)建將來的能力，所以今年我的新書叫《激活組織》就是回答這個題目。
今天獲取持續(xù)成長的企業(yè)都在做四件事：
第一，有增加型的思維慣性。組織轉(zhuǎn)型中碰到最大的挑釁，不是戰(zhàn)略、不是營業(yè)，其實是組織的思維慣性，這是最大的挑釁。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業(yè)最大的特點是他們賡續(xù)的做新東西，許多大型的成熟企業(yè)風俗保持已有的經(jīng)驗，這兩者有很大的區(qū)別，肯定是增加型的組織思維慣性才可以。
第二，文化性和自驅(qū)動變革的文化，本身批判本身的文化，這個更難。許多時候企業(yè)是必要一定本身的成功，但是今天要批判本身的成功反而做賡續(xù)的變革。
第三，回歸到市場的邏輯。
第四，能夠管理不確定性。
怎么能夠真正的變成自驅(qū)動的企業(yè)？
比如看華為，華為的增加特別很是強勁，如今不僅僅是中國的管理學者要研究它，全世界的管理學者都研究它，為什么它被這么多人關注，華為有一件東西是別人沒有的，假如有機會去華為會發(fā)現(xiàn)，它不講歷史只講將來，十幾年前去華為我去看它的研發(fā)，發(fā)現(xiàn)講的5G技術、芯片、軟件接口一系列的貯備和將要做的事情，那時候我們在用2G，我就說這個企業(yè)假如做手機一定很厲害，那個時候我并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。
你到這個企業(yè)交流聽到最多的是對將來的想法，可是去其他的企業(yè)，同樣是我研究的案例，一進去介紹的是它的歷史，什么時候創(chuàng)立、里程碑是哪些、什么時間點做了什么，我就知道兩個企業(yè)差異太大了。
亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，緣故原由在于亞馬遜今天的市值，財富是可以說明題目的，更緊張的是它回答了人類將來生活的基本體例。假如一個企業(yè)能夠融合人類將來生活的基本體例，這個企業(yè)不太可能有不增加的情形。
許多人問我，到底怎么面對轉(zhuǎn)變，大家記住，我給生意下過一個定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意肯定是好的生意。假如你提供的產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜好的，不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴不是你的對手鐫汰你，而是生活自己鐫汰了你。
這時候發(fā)現(xiàn)像亞馬遜如許的企業(yè)為什么如此高的估值，就是將來的生活就是如許的，沒人樂意買東西還要找收銀員來結(jié)帳，你都不必要了，只要你來亞馬遜無人超市就可以了。
外觀上看技術、你的對手使你很嚴重，今天幫你回歸一下，跟技術和對手都無關，跟你對生活與時俱進有關，跟你對人最根本的需求有關，你要把本身所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個理念的巨人。
許多人講變革講的特別很是好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講本身，當他不能調(diào)整本身，就沒辦法真正的調(diào)整了，真正的調(diào)整肯定是革本身的命，我信賴兩個東西最緊張：
第一，要記住真正的變革不是外部的，肯定是內(nèi)部的，反復自我驅(qū)動。
第二，肯定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革本身。
在組織管理當中最核心的命題有四個：
第一，小我如何聽從目標。
第二，小我如何聽從組織。
第三，組織如何應對轉(zhuǎn)變。
第四，組織如何在環(huán)境中生存。
回答這四個題目答案是明確的：
小我必須聽從目標；
小我必須聽從組織；
組織必須有彈性應對轉(zhuǎn)變；
組織必須在環(huán)境中探求價值。
但是互聯(lián)網(wǎng)來了，第一個，人變得很壯大。如今不是組織跟小我的話語權的題目，如今小我話語權也很壯大，85、90后的員工隨時辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻價值，第二天走了也沒題目，那就要問樂意不樂意以很短的時間建立信賴，挑釁在這里，能不能很短的時間跟員工建立信賴，只有在信賴下才可以創(chuàng)造價值，挑釁就變了。更多人談組織管理的時候是談管控很難談信賴，你要改的是你本身，并不是其他的東西，以這個命題來講這個概念。
人肯定是流動的，人流動下如何讓他發(fā)揮最大的價值，樂意不樂意從管控轉(zhuǎn)向信賴，可不可以建立信賴的文化。真的變革是變本身，這是特別很是困難的。
要變本身的時候到底怎么變呢？也很清楚，假如不轉(zhuǎn)型有可能就消亡，所有的企業(yè)都會被重新的定義。有一個很緊張的東西，用將來決定如今，某種意義上假如用將來決定如今你發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，假如只是走著本身的方向路是窄的。把本身放在將來角度去看這些題目，而不是用將來的需求確定今天要做什么。
轉(zhuǎn)型最大的挑釁是什么？是用本身的思維體例和經(jīng)驗來判斷將來。你的對手其實是你本身，我特別很是憂慮你是一個2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，假如沒有高考絕對不會有我今天，今天早上發(fā)同伙圈：人生因知識改變命運。可是今天許多人討論高考要不要取消？為什么討論這個話題，就看你基于什么角度來討論，作為一個通俗的門生，最公平的競爭就是高考，但是假如不基于這個角度討論，基于你的思維可能你認為它不公平，真正的題目是我們本身，統(tǒng)一件事肯定是本身在決定。
許多人問我轉(zhuǎn)型挑釁是技術、對手、市場轉(zhuǎn)變、顧客消耗風俗改變嗎？我說都不是，是你固有的經(jīng)驗和思維體例，因此對于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的盼望，這是我脫離新盼望六合做的比較好的事。一開始要調(diào)，所有人說別發(fā)急你至少花半年時間再來調(diào)整，我說不行，我一個月就調(diào)了，你調(diào)了以后告訴我可不可以讓我們運行一段時間再動，我說半年后再調(diào)，調(diào)到第五次他們問我什么時候可以不調(diào)了，我說沒有不調(diào)這回事，第六次他們問我第七次什么時候開始調(diào)，他們問這句話我覺得沒事了，由于他們覺得不調(diào)是不正常的。
你的組織擁有這個資產(chǎn)嗎？你的組織是不是覺得改變和轉(zhuǎn)變是最緊張的，假如是如許的組織，我就不憂慮大家，這種調(diào)整是所有人都樂意接受的，大家覺得不調(diào)是新鮮的事情，我認為你就特別很是對了，這就是我必要大家真正理解的概念。
要成為自驅(qū)動的組織，核心是得向本身挑釁，這是我在新盼望六合任期給經(jīng)理人寫第五封信的題目，那時候已經(jīng)開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向本身挑釁，這是團體改變，只用三年的時間去改，前面是團體改的構(gòu)成要素，從意圖到價值重構(gòu)到營利到本身的資源到最后的新營業(yè)，是要悉數(shù)調(diào)出來的。
許多人問做變革到底動什么，我說所有的東西都動，到了2015年整個管理層都調(diào)整，甚至整個結(jié)構(gòu)都打碎悉數(shù)重來。上面的一排并不是最難的由于是外部，最難的是下面一排，是支撐要素，是下面五樣東西悉數(shù)要變，第一是技能要變，我們是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，整個技能都是農(nóng)業(yè)領域，我們每年招大門生95%來源于農(nóng)校，當我做轉(zhuǎn)型做食品的時候我們連對市場講話的能力都沒有，只會跟養(yǎng)殖戶講話，我們無法跟消耗者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農(nóng)大學，假如沒有60%的新員工來源于非農(nóng)，知識技能就調(diào)整不曩昔，三年確實把這個改變了，如今新員工絕大部分來自于非農(nóng)的黌舍。
很緊張的部分是信息體系，信息體系最大的功能是形成共同的工作風俗，信息體系不是拿來做流程和審批，信息體系是拿來形成工作風俗的，假如能夠用共同的工作風俗其實轉(zhuǎn)型和調(diào)整是特別很是大的，組織平臺、溝通體系、同一思想是支撐體系要做的事情。
假如要做自驅(qū)動的企業(yè)，必須具備五個能力：
第一，是對管理者的要求，管理者必須是變革向?qū)д?/span>
第二，是對員工的要求，必須是對的我跟我價值觀要同等
第三，是對股東的要求
第四，是對組織的要求，把平臺必須要打開
第五，文化不能是固守的文化
整個能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的追隨到市場，能夠真正追隨到市場的時候就可以成為驅(qū)動自我生長的組織，我就是要這個東西。
我們?nèi)缃癫皇峭獠客苿恿Σ粔颍莾?nèi)部的阻力太大，所以才要求肯定是自我驅(qū)動的組織，當成為自我驅(qū)動的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談七點，這七點是我的新書《激活組織》的一部分核心內(nèi)容：
第一，成為驅(qū)動自我生長的組織，第一要做的工作是把本身如今的結(jié)構(gòu)打破，打破內(nèi)部平衡。
如今許多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)固了，一個分外穩(wěn)固的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無法應對今天的轉(zhuǎn)變的。舉例，你能不能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。風俗上核心管理崗位就占員工的10%，把這個平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機會，海爾做大了，六萬人，每三小我就是一個組織單元，所以有兩萬的組織單元，會使得這么多人都有機會。你做不做得到，這必要打破平衡。
第二，調(diào)整文化，不能簡單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天特別很是多中國的企業(yè)文化是固守的，華為是賡續(xù)的批判本身，把曩昔的東西扔掉。舉個例子，能不能學會你不講話讓員工講話，能不能每次開會的時候都是做一線營業(yè)的人發(fā)表意見，而是當官最大的發(fā)表意見，可不可以做到。
第三，設立新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到一定。
第四，建成授權系統(tǒng)。我認為組織管理中，大家一向犯的錯誤是認為人是必要培養(yǎng)的，我今天也給出個觀點，人其實是不能培養(yǎng)的，人肯定是打拼出來的，不給他放在崗位上他肯定不會長起來，那就得授權。
我一向在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，重要的緣故原由是家長太負責，孩子沒機會得到授權，無法真正成長，就要到大學里再學，再到單位里再培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)一小我30多歲還覺得他年輕，這是偉大的錯誤，人最有創(chuàng)造力的時候是20幾歲，到30多歲是綜合素質(zhì)最高，40多歲基本要被鐫汰。核心創(chuàng)造力是20幾歲，所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。可不可以授權，不做授權就長不起來。
第五，設立全新的結(jié)構(gòu)，所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設立一個動態(tài)的結(jié)構(gòu)。
第六，跟更多人合作。
第七，向?qū)д吒淖儽旧淼慕巧Ｎ以囈幌滤^知識內(nèi)容付費，上課收費看多少人樂意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答向?qū)д咝陆巧覀兊降讘撛趺崔k，其中一個核心向?qū)д吣懿荒艹蔀楸幌驅(qū)д撸偃缃裉焓窍驅(qū)д吣悴荒艹蔀楸幌驅(qū)д撸憔蜔o法驅(qū)動這個組織增加，今天當向?qū)д呤呛茈y的，曩昔當向?qū)д哒娴目梢援斚驅(qū)д撸梢宰鰶Q定，可以決定許多的東西，今天當向?qū)д咦畲蟮奶翎吺鞘裁矗靠刹豢梢猿蔀閳F隊一個成員能夠成為被向?qū)д摺?/span>
自驅(qū)動的組織很大程度上是要經(jīng)歷這七個改變的，假如不經(jīng)歷這七個改變不會成為自驅(qū)動的組織，不成為自驅(qū)動的組織你就更加的困難。
今天講這個話題，我的核心是想回答兩個題目：
第一，一個自驅(qū)動的組織真正要解決的是什么？就是要變革本身，只有變革本身才能成為自驅(qū)動的組織。
第二，任何一個組織在今天都必須面對將來不是傳承曩昔，假如要面對將來必須回歸到將來基本規(guī)律中，我們看規(guī)律和市場的轉(zhuǎn)變到底在什么地方。
我只是在回答這兩個最基本的題目，我們也必須去回答競爭力的題目，今天的競爭力跟曩昔不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了許多東西就會有競爭力。我給出最后的觀點，今天的競爭力是生長無窮可能性，當競爭力是具備無窮可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業(yè)，假如僅僅積累到經(jīng)驗、積累出來的競爭力，你的競爭力就要被鐫汰。
最后跟大家分享一句話：每一次的生長其實都在創(chuàng)造著將來，所以你的競爭力必須是動態(tài)、必須是生長、必須是面向?qū)淼哪芰Γ偃缇哂腥缭S的能力，我就不憂慮你了，假如能夠擁有如許的生長的力量，信賴各位的企業(yè)也會擁有我最初提到的概念，可持續(xù)敏捷發(fā)展，預祝各位一路生長，謝謝！
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